Johda muutoskykyä

Johdolla ja asiantuntijoilla eri käsitys muutosdialogin ajoittamisesta

Organisaation muutoskyvyn johtamisen vinkkinurkka:

  • luo foorumeita dialogille ja yhdessä ajattelemiselle. Pelkkä tiedottaminen ja asioiden toistaminen ei riitä
  • ota vastaan kritiikki ja purnaus
  • konkretisoi - mitä tämä tarkoittaa meille, miksi tämä on tärkeää, mitä johto ajattelee
  • muutoksessa eläminen on taitolaji - pidä huolta tiimisi muutostaidoista
  • johda muutoskäyttäytymistä - varmista yhteiset pelisäännöt

Keskeneräisistä asioista ei puhuta -slogan näkyy arjessa. Yritysten johto piti itsestään selvänä, että asioista tiedotetaan vasta, kun jotakin tiedotettavaa on. Tiedottamisen arvoisina asioina pidettiin päätöksiä tai sellaista varmaa tietoa, jonka varaan toiminnan suunnittelua voidaan rakentaa. Asiantuntijatehtävissä työskentelevät henkilöt sen sijaan kaipasivat selvästi enemmän tiedottamista aikaisemmassa vaiheessa, sekä mahdollisuutta osallistua keskusteluun epäselvissäkin tilanteissa. Asiantuntijoilla näytti olevan tarve kasata mahdollisimman paljon omia työtehtäviään koskevaa tietoa siitäkin huolimatta, että tieto oli väliaikaista tai perustui asioihin, joiden käsittely oli kesken.  Joidenkin kyselyyn vastanneiden mielestä tiedon panttaaminen ja keskustelun puute lisäsivät muutosvastarintaa ja heikensivät työilmapiiriä. "Kun ei tiedä mitä on tulossa, on parempi pitää visusti kiinni vanhasta", kiteytti eräs vastaajista. Myöhäistä tiedottamista pidettiin luottamuksen puutteena ja jopa johdon kyvyttömyytenä johtaa kokonaisuutta.

Keskustelemalla läpi epävarmojen tilanteiden

Epävarmuus tulevasta sai asiantuntijat puolustuskannalle. " On turvallisempaa olla omissa oloissaan ja vähin äänin". Sen sijaan, että tilanteesta ja ratkaisuvaihtoehdoista olisi keskusteltu yhdessä, näytti käyvän niin, että spontaani keskustelu ja keskinäinen tiedonjakaminen jopa vähenivät. Asiantuntija näyttää turvaavan selustansa vaikenemalla. Tietotyöläisen markkina-arvo on korvien välissä ja siitä pidetään kiinni. Muutostilanteissa aidon dialogin aikaansaaminen onkin yksi suurimmista johtamisen haasteista. Johdolta kaivattiin rohkeampia esiintuloja, läsnäoloa ja keskustelun johtamista. Läsnäololla ja keskustelun johtamisella tarkoitettiin ratkaisuvaihtoehtojen puntarointia yhdessä muun henkilöstön kanssa esim. viikkopalaverissa. "Kuinka me tämän yhdessä ratkaisemme?", pitäisi olla kysymys, jonka jokainen johtaja tai esimies kysyy alaisiltaan muutostilanteissa. Terapeutiksi tai ihmeiden tekijäksi johdon ei silti odoteta ryhtyvän." Faktat ovat faktoja ja niiden valossa tehdään liiketoimintaa koskevia ratkaisuja", totesi yksi kyselyyn vastannut asiantuntija. Ratkaisuvaihtoehtoja voi tosin olla monia ja parhaimmiksi koettiin sellaiset lopputulokset, joihin henkilöstö on ainakin joiltakin osin saanut vaikuttaa.

Huonosti suunniteltu viestintä tulee kalliiksi

Voiko muutosviestinnän onnistumista mitata liiketalouden mittareilla? Ainakin, jos mitataan työtehoa ja tiedon jakamista. Jos asiantuntijaorganisaatiossa tietoa ei jaeta, on kilpailuetu ja uudistuminen vaarassa.  Työilmapiirin kärjistyminen puolestaan vaikuttaa henkilöstön sitoutumiseen ja työmotivaatioon. Muutostilanteissa työilmapiirin turvaaminen sekä tietopääoman jakaminen ja kasvattaminen ovat selviytymisen avaimia.